所谓品牌大旗下的“巴氏”需求卖，是以光明为首的多条腿走路的综合型企业，有能力通过各种方式预见品牌大旗下“巴氏”“常温”之战，却不去刻意将二者分离，而是时刻铭记企业的使命是不断的为股东创造利润，不断的满足变化的消费需求。巴氏奶大卖策略之一

    在目标明确的前提下采取了避免左手打右手的策略，即所有产品品牌、需求卖，从企业方多年如一日的将品牌建设放在最主要的位置，构筑最牢靠的核心竞争力，另外从宣传的角度来看也在重复着最基本也是最重要的工作——让消费者从选择光明产品到选择光明品牌上来，这一点也是国内乳品消费者不可避免的大趋势即消费品牌化，从身边人日渐强化的品牌意识就可一窥端倪，不在有人像十几年前一样关心你穿的衣服是什么材料，是棉是纱还是涤纶，更多的人是在有意无意的培养着自己的品牌意识，影响着周边的人向品牌消费靠拢，因而光明是在按照消费公理前进，时间越长，能量越大。

    但光明的巴氏奶营销并不仅仅是依靠其大的品牌支撑，而是在多角度上协调与其常温产品线的关系，并在品牌结构、产品概念支撑、整合营销传播上都有侧重。在品牌结构上，光明的常温产品基本以光明母品牌形式出现，因为其清楚常温产品的竞争需要母品牌的支撑，建立子品牌的风险大，成本高，不能在短期内达到大范围扩张，深度分销的目的，而且常温产品的竞争基本围绕在基础的产品竞争层面如口味、口感、价格、促销，并且从某种意义上讲光明的利润导向策略与常温产品短期内更注重市场占有率相矛盾，正是因为此，光明的整体营销战略上才有“新鲜回归”一说；相比之下，光明的巴氏奶策略就丰富得多，品牌结构上，紧扣巴氏奶产品目标消费群的消费特性和产品本身的特性。

    如巴氏奶产品的新鲜度高，其就提出“4度7天”的概念，虽然在日本也无人敢提出这么严格的标准，但从概念炒做上来看是切和了巴氏奶消费群的消费心理，没提巴氏二字，却更加直接有效，这也给企业提了一个醒，给消费者一个他更容易理解的概念，对销售更有效，特别是在竞品已经在你的身边布好奶源的情况下，宣传巴氏二字后劲不足；

    再如光明根据巴氏奶消费群基本1-3日购买一次低温牛奶的特性，不断开发细分产品，这两年比较抢眼的“优”系列，前几年的菌概念，都是在从消费者利益、消费者需求的角度去变相的将巴氏奶概念分解，而且每一次分解都是要锁定一部分人群。

    而与之对比的很多企业，希望把巴氏奶宣传成一个各方面都比常温奶好，功能也好、口感也好、营养也好的全能产品，结果就像非要向只吃馒头的人推荐米饭，而不是将馒头切成小块，再在小块馒头屑内添加消费者喜欢的红枣、麦片，然后再细分群体，去慢慢扩大自己的消费群，最终会导致企业总是在慨叹我们的消费环境消费习惯就这样，没办法改变；还有在整合营销传播上，光明一样是用最简单也最有效的办法来将巴氏奶做大，不贪大求全给所有的低温产品都加上一个“巴氏奶工艺”的大帽子，而是细分消费者需要什么帽子我就给什么帽子，儿童的我说免疫力、白领我做亚健康、妇女我打润肠通便，总之是放下大而全，抓关键，抓消费者的需求，巴氏奶与常温奶我提都不提，因为二者之争不在产品而在消费需求的满足区分上，只要消费者有常温的需求，光明是不会放弃满足需求的机会，也正是基于这样的考虑，以光明为首的综合型企业往小里说是左右手都要，往大里说是依靠在品牌大树的茁壮成长下，不断细分需求、满足需求，以品牌力和消费者利益满足率协调两大品类发展，更有可能在光明眼里就没巴氏奶这一说。